従業員満足度調査
（従業員モチベーション調査）
ES調査Employee Satisfaction Survey
従業員満足度調査の分析方法（タイプ分類）
法人顧客満足度調査（顧客の評価）×営業マンのモチベーション調査の
両側面から見た4つのタイプ
従業員満足度調査の分析に当たっては、単独の「モチベーション調査」としての分析はもちろんのこと、顧客満足度調査を得意とするKFSでは、別途の法人顧客満足度調査結果と組み合わせてみることで、営業力強化の指針を抽出していくことも行っています。
具体的には、法人顧客満足度調査 （顧客の評価）
従業員満足度調査 （社員の視点） の両側面から、営業担当をタイプ分類し、
各タイプごとのモチベーション促進要因（営業マンの“やる気”を促す上で、鍵となっている要素）
モチベーション阻害要因（営業マンの“やる気”を阻害している要素） を明確化。
それぞれの課題に優先順位をつけていくことで、営業強化のための土台作りを図っていくことを目的としています。
顧客視点の組織マネジメント、営業体制づくりをお考えの企業の方に、お薦めしている分析方法です。
＜法人顧客満足度調査×モチベーション調査の2軸から見た4つのタイプ分類＞
＜タイプ分類の見方とタイプ別の検証ポイント＞
TYPE：A-転職予備軍
顧客からの評価は高いが、営業マン自身のモチベーションが低い。
いずれ、優秀な社員から会社を辞めていく。
- 会社にとっては、“辞めて欲しくない人材”であるが、モチベーションが下がっているため、「転職予備軍」に。
- 転職しなかったとしたら、いずれ、モチベーションを落とし、「TYPE：B-やる気封印派」となるか、モチベーションを上げて、「TYPE：D-人財」となるかは、会社が、個々の営業マンのモチベーションをいかに刺激できるかにかかっている。
- 優秀な社員を辞めさせないためには、社内のどんな課題を解決していくべきか？
- これらの、「転職予備軍」の営業マンが、重視することは何か？現在、何に不満を持っているのか？
TYPE：B-やる気封印派
顧客からの評価は低く、営業マン自身のモチベーションも低い。
顧客との取引そのものの消失の可能性。下がるブランド価値。上がる離職率。
- 顧客からの評価が低いのは、営業マンが自らのモチベーションを封印していることが原因か？
営業マンにやる気がなく、顧客からの営業活動評価も低いため、いずれ、その顧客との取引そのものが消失する可能性。 - 顧客からの評価の低下→営業マンのモチベーション低下→さらなる顧客からの評価の低下の悪循環。
上がるのは、離職率のみ？ - モチベーション低下の悪魔のサイクルをストップさせることが第一目標。営業マンがやる気が起きない要因を見極め、改善していく必要性大。
TYPE：C-やる気空回り派
顧客からの評価は低いが、営業マン自身のモチベーションは高い。
スタッフの知識、経験が不足していることが要因か？
ただし、“やる気”はあるため、教育・研修効果は見込める。
- 顧客からの評価が低いのは、スタッフの知識・経験不足が要因では？
- 営業マン自身の“やる気”はあるため、教育を行い、経験を積ませることで、いずれ、TYPE：D（人財）に育成することも可能。
- 法人客満足度調査の調査結果等をもとに、“顧客に支持される営業マ像”を具体化し、OJT・OFFJTを徹底し、“やる気”を実際のパフォーマンスに繋げていくことが鍵。
- 顧客からの評価が低くとも、モチベーションを高く維持できるのは理由があるから（上司が良いor、働く同僚が良い、etc）。モチベーション促進要因を明らかにしていくこともポイント。
TYPE：D-人財
顧客からの評価も高く、自身のモチベーションも高い、会社にとっての財産＝人財。
会社としても、“働く意欲”を刺激し続け、相互互恵関係の構築が鍵。
まずは、高いモチベーションはどこから生まれてくるのか、その明確化から。
- 会社にとって最も望ましい存在が、TYPE：D-人財。
ただし、会社として、“働く意欲”を刺激する環境を提供し続けていかなければ、いずれ、その人財から見切りを付けられてしまうことも。人材流動化時代にあては、「3年で辞める」のは新入社員だけではない。 - 現状のモチベーション促進要因を明らかにするとともに、これらの「人財」に属するTYPEの営業マンが重視する内容を明確化。重視度×満足度の実態面から、会社として強化すべき内容を探る。
