BtoB 法人顧客満足度調査BtoB Customer Satisfaction Survey
活用事例2： 能力評価・人事評価
売上・利益だけの評価制度では、営業マンを萎縮させる。
貴社の評価システムは、
顧客の声を反映させていますか？
ＫＦＳの【法人顧客満足度調査】は、「貴社の顧客自身が、貴社の営業活動を評価する」ということを基本としています。
つまり、評価をする人＝貴社の顧客です。
だからこそ、
法人顧客満足度調査の結果を人事評価・能力評価の1つに取り入れていくことは、会社として、
「顧客ニーズを知り、顧客ニーズの充足を最大の営業目標とする」というモノサシ（判断軸）
を明確化し、社内外にメッセージするということに繋がっていく
のです。
売上や収益だけでなく、顧客からの評価が、自身の人事考課に影響を与え、顧客のための努力が、自身にも報われるとわかれば、組織全体が顧客に照準を合わせた行動を取るようになっていくのです。
そしてそれは、貴社の営業の質そのものがアップし、売上至上主義とは違う、会社としてのモラルアップを導くものです。
「360度評価」では、直属の上司けではなく、同僚や部下、他部門の関係者、顧客評価なども含めて多面的に評価を行うことを差しますが、
貴社では、実際に、どこまで社外の存在である自社顧客の評価情報を入手する仕組みが確立されていますか？
それは、客観的な情報ですか？信頼性の高い、情報ですか？
評価される立場の社員から、納得されていますか？
＝顧客からの評価（法人顧客満足度調査結果）をも組み込んだ、新しい人事評価・能力評価のあり方
を確立する上でも、【法人顧客満足度調査】の果たす役割は大きいのです。
売上至上主義・収益偏重の弊害
営業部門の評価制度の主体は、売上・利益といった指標であり、会社というのが、営利追求団体である以上、それは、否定すべきことではありません。
ただし、問題は、売上志向・収益偏重の人事評価が行き過ぎてしまうことです。
売上志向・収益偏重の人事評価が行過ぎてしまった場合、月次、四半期などの短期的な業績が重視されるようになり、その結果、取引拡大余地は高くとも、すぐには成果が見込めない仕事を敬遠
～新規顧客開拓、新規市場開拓、新商品&新サービス開発など顧客が求めているにもかかわらず、“手間のかかる”サービスを敬遠実績重視の昇進がもたらした管理職の部下のマネジメントスキル不足
～部下に対して、数字の結果で尻を叩くことはできても、何をすべきかの指導ができない。営業活動の最前線に立つ営業マンを背後からバックアップ・支援する立場にある間接部門の社員は、顧客の顔を忘れ、自部門の「効率化」「管理しやすさ」を振りかざし、かえって余計な業務を作り出すetc.などの問題が生じてくるのです。
顧客のために努力をする営業マン、高い目標意欲のもとに新規事業や新規顧客開拓に挑戦を重ねる人ほど、「結果がでていない」ということで、低い評価を受けることにもなりかねません。
それにより、職場の雰囲気は沈滞はじめ、そんな職場環境に嫌気のさした社員の離職率の上昇、結果として、会社の成長鈍化をまねくことも起こるのです。
そんな中で、「顧客重視」「顧客満足経営」とお題目を唱えても、組織として顧客に眼を向けた活動ができるはずもありません。
KFSが法人顧客満足度調査の結果を、人事評価・能力評価に活用をお奨めする背景は、この「売上至上主義・収益偏重の弊害」を取り除いてもらいたいからに他ありません。
ここが危ない売上志向の罠
あなたの会社にも当てはまる？売上至上主義・収益偏重の罠
